Le licenciement de deux salariées d’un hypermarché breton refusant de travailler un dimanche ne démontre pas, comme certains le soutiennent, les problèmes liés à l’excès de libéralisme, mais plutôt les grosses faiblesses d’un management qui doit faire sa révolution à l’heure de la transition numérique.

Encadrée par la loi Macron de 2015, la législation sur le travail dominical est claire : l’article 251 permet à une entreprise du secteur alimentaire d’y recourir uniquement sur la base du volontariat de ses salariés. La décision du directeur du Cora de Saint-Malo de renvoyer deux collaboratrices au motif qu’elles ont refusé de travailler un dimanche a donc de bonnes chances d’être cassée aux prud’hommes. Le problème soulevé ici n’est pas légal mais managérial. Cette décision qui a indigné est le symptôme d’une grave inadaptation du management français aux réalités du XXIe siècle.

Dans leur essai à succès « La Comédie (in)humaine », Nicolas Bouzou et Julia de Funès listent les dysfonctionnements et les erreurs du management contemporain et font ce terrible constat : au pays de Crozier et de Fayol, on gère ses équipes en leur organisant des parties de paintball plutôt qu’en donnant du sens à leur travail.

L’exemple de la mentalité de petit chef animant ce directeur d’hypermarché ne semble pas être un cas isolé : selon le cabinet Robert Half, les salariés français sont parmi les moins heureux au monde, à cause d’un mauvais environnement de travail. Un mal être qui se traduit par une forte poussée de l’absentéisme en entreprise, qui représente un coût annuel de 108 milliards €, selon une étude de l’Institut Sapiens réalisée par Laurent Cappelletti et Henri Savall. Autre indicateur inquiétant, la persistance de bullshit jobs, ces emplois dont les salariés ne perçoivent ni le sens ni l’utilité. Théorisés par l’anthropologue David Graeber, ils concerneraient 18% des actifs français selon un sondage Kantar TNS pour Randstad. Ne pas être en capacité de donner du sens au travail de ses collaborateurs est particulièrement handicapant au moment où les enjeux de la 4ème révolution industrielle obligent les entreprises à réaliser une forte transition digitale interne.

Si l’on combine les résultats d’une cinquantaine d’études — dont celles de Frey et Osborne, de l’OCDE et de la Banque Mondiale —, on peut estimer que d’ici à 2030 près de 4 actifs sur 10 vont soit perdre leur emploi, soit être amenés à suivre une formation pour changer de carrière. Or sans managers visionnaires, capables d’anticiper les changements et de comprendre la puissance des mouvements de fonds impulsés par le digital, beaucoup d’entreprises rateront la révolution en cours. Parts de marchés perdues, emplois supprimés, territoires sinistrés : les dégâts seront dramatiques.

Ce n’est pas l’Etat qui accompagnera la transition numérique au sein des entreprises, mais bien les DRH. Si ces derniers ne sont pas capables de respecter des choses aussi simples et légitimes que les préférences de planning de leurs collaborateurs, comment pourront-ils les aider à réorienter leurs carrières, à les inciter à construire un nouveau parcours de formation, voire à impulser un mouvement endogène de réorganisation totale des tâches basée sur la complémentarité Homme-machine ? Comment les entreprises parviendront-elles à attirer et conserver les meilleurs profils ? Quelle pertinence peut avoir leur offre à long terme si elles ne savent pas donner du sens au travail de leurs équipes ?  Beaucoup d’organisation risquent de rejoindre Kodak dans le cimetière des firmes ayant raté le virage du digital.

L’autre risque majeur est celui de la remise en cause des progrès amenés par la digitalisation, comme la disparition de la pénibilité au travail. A l’heure de bouleversements technologiques profonds, l’heure doit être à la pédagogie et à la bienveillance. Les exemples historiques allant en ce sens sont légions, comme celui de la révolte des Luddites qui a eu lieu dans l’Angleterre du XIXe siècle. La légende attribue le point de départ de cette rage contre les machines à la casse de métiers à tricoter par un certain Ned Ludd, fouetté au motif qu’il ne travaillait pas aussi vite qu’eux. Cette colère fut donc la conséquence d’un management autoritaire et inhumain et non le fruit d’une angoisse liée à un potentiel remplacement du travailleur par la machine. Un management bienveillant en 1780 aurait pu éviter cette violente révolte technologique et faciliter l’assimilation cognitive et sociale de la première révolution industrielle.

Le meilleur atout d’une entreprise reste son capital humain. La mise en place de mesures libérales en faveur de l’amélioration de la compétitivité des entreprises, comme l’assouplissement du travail le dimanche, ne doit pas se faire au détriment des salariés. Les managers doivent en prendre conscience, sinon ils prendront le risque de sacrifier tous les efforts réalisés en faveur des entreprises ces dernières années en les assimilant à des mesures de violences sociales aux yeux de l’opinion publique. Pour faire entrer notre pays dans la 4ème révolution industrielle nous avons besoin d’une révolution du management basée sur le triptyque humanisme, pédagogie et prospective se fixant comme objectif de donner du sens au travail.


Publié dans les Echos

Laisser un commentaire